Investir autrement: l’art de l’engagement?

Chris Knowland de Harris explique pourquoi la gestion active permet aux investisseurs d'obtenir une image plus complète d'une entreprise.

La gestion active ne se limite pas à choisir des actions. Les investisseurs peuvent également tirer parti de leurs interactions avec les équipes dirigeantes et les conseils d’administration pour obtenir une image plus complète d’une entreprise et, si nécessaire, plaider en faveur du changement. Pour Harris Oakmark, une société de gestion affiliée de Natixis Investment Managers basée à Chicago et spécialisée dans l’investissement dans les actions value, un engagement réussi nécessite une transparence totale. La société aborde tous les types de questions avec la direction de l’entreprise : les défis auxquels elle fait face, sa stratégie, son modèle économique, la rémunération des dirigeants, les aspects environnementaux et sociaux, le cas échéant, et ainsi de suite.

Dans cet entretien, Chris Knowland, directeur de l’investissement responsable chez Harris Oakmark, illustre comment l’approche de la société en matière d’engagement a évolué et explique comment, lorsqu’elle est menée de manière réfléchie, ses engagements peuvent constituer un outil précieux qui soutient finalement la création de valeur pour les actionnaires.

Comment définiriez-vous votre approche de l’engagement?

Chez Harris Oakmark, nous sommes des investisseurs actifs. En plus d’examiner attentivement les opportunités potentielles avant d’investir et de pondérer activement nos portefeuilles selon divers critères, nous appliquons ce principe à nos engagements avec les entreprises du portefeuille. Ces engagements, que nous définissons comme des conversations substantielles et significatives avec les équipes de direction et les administrateurs d’entreprise, constituent une partie clé de notre processus d’investissement pour deux raisons.

Premièrement, ils nous donnent un aperçu de la manière dont les équipes dirigeantes et les conseils d’administration pensent, de leur perception des défis stratégiques auxquels leurs entreprises sont confrontées, et de leur concentration sur la création de valeur pour leurs actionnaires. Deuxièmement, ils nous offrent l’opportunité de plaider en faveur de cours d’action spécifiques que nous aimerions les voir adopter. Cela peut concerner la stratégie d’entreprise, l’allocation du capital, la rémunération des dirigeants ou une série d’autres questions.

Qu’est-ce qui contribue généralement à votre succès dans cette approche?

Étant souvent des actionnaires significatifs des entreprises dans lesquelles nous investissons, nous avons dans de nombreux cas un excellent accès aux cadres supérieurs et aux membres des conseils d’administration. Nous utilisons cet accès tant pour des engagements de type «informatif» que «axé sur les résultats» – tirant parti de notre position d’actionnaires pour en apprendre davantage sur la gestion des entreprises et, si nécessaire, encourager des cours d’action spécifiques.

Les réunions d’engagement se tiennent souvent avec des PDG, des directeurs financiers et d’autres cadres supérieurs, ainsi que des administrateurs et des présidents de conseil, permettant des conversations percutantes avec nos analystes et nos gestionnaires de portefeuille. Nous complétons ces réunions de haut niveau par des engagements supplémentaires sur des sujets spécifiques où des membres du personnel de l’entreprise, plus spécialisés, peuvent être prêts à entrer dans davantage de détails sur certaines questions.

Par exemple, lorsque nous abordons la stratégie climatique d’une entreprise, nous pouvons avoir une conversation avec son responsable de l’énergie ou de la durabilité, ce qui nous permet d’examiner plus en détail les engagements en matière de zéro net et d’autres objectifs.

Comment se déroulent les conversations avec la direction des entreprises tout au long du processus d’engagement?

Lorsque nous décidons d’investir dans une entreprise, nous confions les actifs de nos clients à l’équipe de direction de cette entreprise, convaincus qu’elle sera capable de créer de la valeur pour les actionnaires sur la durée de notre investissement. Cela signifie que comprendre comment une équipe de direction pense et agit est une partie importante non seulement de la due diligence pré-investissement, mais aussi de notre approche en matière d’ «active ownership».Autant que possible, nous tenons des réunions avec des cadres supérieurs, tels que des PDG et des directeurs financiers, ainsi qu’avec des membres du conseil à plusieurs reprises au cours de l’année. Notre préférence est de tenir ces réunions en personne. Notre équipe d’investissement constate qu’en se rendant dans les bureaux des entreprises, elle peut obtenir des informations supplémentaires sur la culture de la firme.

Nous organisons également des réunions dans nos bureaux et tenons des réunions virtuelles et des appels téléphoniques, lorsque cela est nécessaire. Chaque réunion se concentre sur les sujets que notre équipe considère comme les enjeux les plus importants auxquels l’entreprise est confrontée à ce moment-là. Ces questions varient de la stratégie d’entreprise et de l’allocation d’actifs à la rémunération des dirigeants, au capital humain et à bien d’autres.

Comprendre les points de vue d’une équipe de direction sur les développements récents, tels que les rapports de résultats ou les annonces concernant la stratégie d’entreprise, est un objectif commun pour nous. Mais au-delà de l’écoute, nous utilisons ces réunions pour mettre au défi les équipes de direction et les conseils d’administration. Pourquoi une certaine décision a-t-elle été prise, ou un individu particulier promu à un poste supérieur? Et si nous ne sommes pas d’accord avec quelque chose qu’une entreprise fait ou envisage de faire, ces interactions directes constituent un outil précieux pour faire connaître nos opinions.

Lorsque nous plaidons en faveur d’actions spécifiques à prendre par une entreprise dans le cadre d’un engagement axé sur les résultats, nous reconnaissons que nos efforts ne seront pas toujours couronnés de succès. Dans ce cas, nous pouvons choisir d’escalader un engagement par des moyens tels qu’une lettre formelle à la direction de l’entreprise ou un vote contre la réélection de certains administrateurs lors de l’assemblée générale annuelle de l’entreprise.

Dans les cas les plus extrêmes, l’absence de progrès sur une question donnée peut nous amener à décider de désinvestir. Ce processus commencerait généralement par une série d’engagements bilatéraux concernant la question en question, qui seraient ensuite escaladés par des moyens tels que des lettres formelles à l’entreprise et des votes contre des administrateurs individuels, pouvant inclure le président du conseil. En l’absence de progrès à ce stade, nous pourrions décider de sortir notre position dans l’entreprise.

Être aligné avec l’équipe de direction d’une entreprise est une condition préalable à l’investissement, nous ne devenons donc jamais actionnaires d’une entreprise dans l’intention de « la réparer ». Et bien que nous n’hésitions pas à escalader les engagements lorsque cela est nécessaire, ce n’est pas quelque chose que nous recherchons.

En effet, le résultat naturel de notre philosophie d’investissement à forte conviction est que de tels résultats sont rares : nous visons à investir dans de grandes entreprises avec de grandes équipes de direction, que nous considérons également comme sous-évaluées par le marché. Après l’investissement, nous surveillons chaque entreprise de près et sommes prêts à nous engager au besoin.

Ces dernières années, nous avons observé un accent croissant sur la gouvernance au sein de l’écosystème d’investissement. Les investisseurs institutionnels, tels que les fonds de pension, ont relevé leurs attentes vis-à-vis des gestionnaires d’actifs externes. Ces gestionnaires ont réagi en augmentant la taille de leurs équipes de gouvernance et en divulguant davantage d’informations sur leurs activités d’engagement.

Cette « ruée vers la gouvernance » peut parfois donner l’impression que l’objectif principal des gestionnaires d’actifs est d’être des agents du changement agissant au nom de leurs clients et de leurs bénéficiaires sous-jacents, tels que les détenteurs de pensions. Nous croyons que les gestionnaires d’actifs ont effectivement un rôle important à jouer en agissant de cette manière et soutenons l’idée de fournir une transparence aux clients, mais nous sommes très clairs sur notre propre approche de l’engagement et sur la manière dont elle soutient les résultats pour les clients.

Pour nous, l’engagement est un outil qui nous permet de prendre de meilleures décisions d’investissement et de plaider en faveur d’actions spécifiques de la part des entreprises de notre portefeuille. Nous n’investissons pas dans une entreprise dans l’intention de vouloir la changer, et bien que nous suivions les activités d’engagement, nous ne croyons pas qu’un engagement davantage axé sur les résultats soit toujours meilleur.

Pouvez-vous donner d’autres exemples de résultats d’engagement fructueux?

Un exemple serait celui de notre investissement dans Fresenius Medical Care, une entreprise de services médicaux dont le siège est en Allemagne, où nous avons dialogué avec le conseil de surveillance et l’équipe de direction de l’entreprise pour formuler nos recommandations sur sa structure de supervision et la composition du conseil. Un changement de structure et de forme juridique à la suite de cet engagement a abouti à ce que nous considérons comme une structure de gouvernance simplifiée, avec une plus grande responsabilité et un pouvoir de vote significatif pour les actionnaires en flottement libre.

Il existe de nombreux cas où nous entretenons des engagements informatifs continus avec les entreprises de notre portefeuille. Une bonne illustration de notre approche est Holcim, une entreprise de ciment et de matériaux de construction dont le siège est en Suisse mais qui opère à l’échelle mondiale. La stratégie d’entreprise, l’expansion et les ventes d’actifs ont été des éléments importants de nos conversations d’engagement avec cette entreprise. Étant donné qu’Holcim est l’une de nos entreprises du portefeuille les plus émettrices de carbone, nous avons également tenu des réunions d’engagement supplémentaires avec le responsable de l’énergie et de la durabilité de l’entreprise, axées sur les risques climatiques. Cela nous a permis d’approfondir des sujets tels que les objectifs de zéro émission nette et la stratégie des produits à faible teneur en carbone.

Et comment évaluez-vous le succès relatif de certains des engagements les plus médiatisés avec des entreprises comme Glencore, Credit Suisse et Daimler?

Dans le passé, Harris Oakmark a engagé un dialogue avec le groupe minier suisse Glencore suite à des accusations de corruption, s’adressant directement à son PDG et à son président pour aborder la gestion par l’entreprise de ce facteur de risque. Notre position en tant qu’actionnaire majeur a signifié qu’aussitôt que les allégations sont devenues publiques, nous avons commencé à discuter avec la direction et le conseil d’administration de l’entreprise pour comprendre comment ils prévoyaient de traiter les problèmes juridiques immédiats et s’assurer que des contrôles adéquats étaient en place pour prévenir la récurrence de tels événements à l’avenir. Nous avons effectué des suivis avec des engagements supplémentaires alors que les questions juridiques étaient résolues et que des mesures anti-corruption supplémentaires étaient mises en place.

Un de nos engagements les plus médiatisés a été avec Credit Suisse, un important groupe de services financiers basé en Suisse, qui a ensuite été acquis par UBS. Au fil des ans, en tant qu’actionnaire majeur de Credit Suisse, nous avons engagé des discussions avec l’entreprise sur plusieurs sujets. Ceux-ci comprenaient notre soutien à Tidjane Thiam, un ancien PDG de la firme qui a démissionné en 2020, ainsi que la réaction du conseil d’administration face aux échecs de gestion des risques en 2021. Comme nous n’avons pas constaté de progrès adéquat sur les questions en question, nous avons escaladé notre engagement en communiquant formellement avec l’entreprise, en émettant une déclaration publique et en votant contre des membres du conseil, y compris le président. À la fin de 2022, nous avons conclu que l’entreprise n’était plus un investissement attractif et avons décidé de vendre notre participation. Par la suite, le cours de l’action de Credit Suisse s’est effondré et l’entreprise a été acquise par UBS.

En 2019, Harris Oakmark a entamé un dialogue avec Daimler (aujourd’hui Mercedes-Benz Group) concernant la transition vers l’électrification des véhicules et la stratégie de l’entreprise pour se positionner en tant que marque de luxe tout en se désengageant de son activité de camions. L’équipe de direction a lancé une stratégie en six volets axée sur la performance financière et la génération de flux de trésorerie, tout en établissant une relation étroite avec ses clients pour générer des revenus récurrents. À cette fin, l’entreprise a modernisé les technologies utilisées dans ses véhicules pour fournir des mises à jour en temps réel.

Le groupe Mercedes-Benz a également travaillé sur ses pratiques sociales — le S dans ESG — en améliorant les relations avec ses propres employés et en offrant des systèmes de bonus plus ciblés. En conséquence, nous constatons que son modèle économique est plus durable et basé sur de meilleures pratiques ESG. Les questions de gouvernance, y compris la performance de l’équipe de direction de l’entreprise, ont également été une constante tout au long de cet engagement. Alors qu’elle continue de se concentrer sur des enjeux matériels en matière d’environnement, de social et de gouvernance, l’impact sur le retour sur capital du groupe Mercedes-Benz a été clair.

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